Bom dia!
Comentário de última hora: Hoje em Nova Délhi/Índia, uma manada de cerca de 40 elefantes bebeu por engano a cerveja de arroz preparada pelas tribos da região de Meghalaya. Em seguida, eles começaram a correr pelos arrozais."Um dos elefantes tentou esfregar o lombo num poste elétrico, que não resistiu ao seu peso e caiu. O animal, então, sofreu um contato direto com o cabo de alta tensão", disse o ativista Dipu Marak, em declarações à agência indiana "Ians". O um macho adulto, retorcendo-se de dor e barrindo, atraiu atraiu vários outros, que sofreram o mesmo destino.
Nove Sugestões para uma Boa Tomada de Decisão1. Defina o problemaUm problema se caracteriza por um desvio entre o que se espera acontecer e o que realmente está acontecendo. Evite afirmações genéricas do tipo: ‘As vendas caíram nos últimos dez meses’ ou então: ‘Nossa produção vem caindo ultimamente’. Em vez disso seja específico: ‘Tivemos uma queda nas vendas de 17% nos últimos oito meses na região sul do país’ ou ‘Nos últimos seis meses tivemos 8% de diminuição de produção’. Apresente números (dados estatísticos, percentuais, datas) e indicadores do problema, e você poderá avaliar melhor a situação. Um problema bem definido é meio caminho andado.
2. Pergunte: qual a causa ( ou causas ) desse problema ?Para descobrir a causa de um problema, há cinco perguntas básicas que ajudam a desvendá-lo: O Quê?, Onde?, Quem?, Quando?, Quanto?.
3. Saiba o que o problema é e o que ele não é.As cinco perguntas anteriormente relacionadas ajudam a descobrir a causa do problema:
O que é o problema?
Onde ele ocorre? (Em que região, área, departamento, setor etc.)
Quem está envolvido no problema? (Com quem ele ocorre?)
Quando (Desde quando) ele ocorre? (A partir de que mês, período, semana.)
Quanto ocorre? (Em que medida? Quanto está custando em dinheiro, esforço, desgaste de imagem etc.?)
Por outro lado, saber o que o problema não é importa tanto quanto saber o que ele é, porque isso delimita a área de procura. Faça as seguintes perguntas:
O que o problema não é, mas poderia ser?
Onde ele não ocorreu? Por quê?
Quem não está envolvido? Ele deveria estar ou não envolvido? Por quê?
Quando não ocorreu? Por quê?
Quanto não ocorreu? Acima/abaixo de que medida não ocorreu? Por quê?
4. Não confunda sintoma com causa.Dezessete por cento de queda nas vendas é um indicativo de que algo anda mal, porém isso não é a causa e sim um sintoma que o está alertando a respeito da existência de um problema.
Se alguém sente dor de barriga, isso não é causa, mas sintoma. Algumas das prováveis causas serão: gastrite, intoxicação, exageros nas refeições, excesso de nervosismo ou até mesmo uma doença mais grave como câncer no intestino etc. A causa será descoberta a partir do sintoma.
5. Gere soluções / crie alternativasApós a identificação da causa mais provável do problema, chega o momento de sugerir alternativas para resolvê-lo. Se o problema é 17% de quedas nas vendas, a alternativa proposta poderá ser o de visitar o distribuidor e os principais clientes. Poderia, no entanto, haver outras alternativas como: treinar a equipe de vendas, melhorar o sistema de distribuição do representante regional, romper o contrato e contratar outro distribuidor etc. Raramente existe uma única maneira de solucionar um problema, e quanto mais complexo ele é, mais alternativas devem ser geradas para possibilitar a melhor escolha.
6. Faça uma análise de custo – benefício das alternativas.Examine cada uma das alternativas aprovadas e proceda a uma análise de custo-benefício dos seguintes fatores: pessoal, dinheiro, tempo, espaço e material.
Pessoal. Há pessoal suficiente para isso? Está disponível? Tem capacidade para isto?
Necessita de treinamento? Há necessidade de recrutar pessoal externo? Pode-se terceirizar parcial ou totalmente as atividades? Podemos nos associar a alguém?
Dinheiro. Quanto custa esta alternativa? Há recursos financeiros suficientes? Pode ser financiada?
Tempo. Quanto tempo dura a implantação desta alternativa? Podemos dispor desse tempo? É urgente?
Espaço. Há espaço suficiente para desenvolver esta alternativa? O layout é adequado? Pode-se alugar? Pode-se terceirizar?
Material. Há material suficiente? É possível adquirí-lo rápido ou facilmente? Quem são os fornecedores? Precisamos desenvolver algum material específico?
A alternativa aprovada deverá ser aquela que apresentar o melhor retorno de custo-benefício.
7. Implante a solução.Decisões exigem implantação e acompanhamento. Portanto, chegou o momento de planejar a implantação da solução escolhida. As mesmas cinco perguntas (O Quê?, Onde?, Quem?, Quando?, Onde?) utilizadas para descobrir a causa do problema são aqui novamente postas em ação, porém agora acrescidas de uma sexta questão: Como?.
O que vai ser feito? (Qual o objetivo?)
Onde será implantado? (Em que região, área, departamento, setor etc.?)
Quem será responsável pela implantação da solução?
Quando? (Data de início e fim da implantação)
Quanto? (Quanto dinheiro será necessário para a implantação da solução?)
Como será feito? (Quais os métodos, procedimentos e seqüências de execução do plano?)
8. Consulte os outros. Pergunte aos especialistas.Para que sua decisão tenha ainda maior grau de acerto, muitas vezes é conveniente perguntar a pessoas não envolvidas no problema mas que conhecem o assunto (por exemplo o chefe, companheiros de trabalho, amigos) o que eles acham da decisão. Quando há muito em jogo e o problema é sério, consulte especialistas sobre o assunto, tais como um advogado, contador, consultor, profissional do ramo etc. Suas sugestões com certeza irão ajudá-lomuito a clarear o problema e auxiliá-lo na tomada da decisão mais apropriada. Faça o que fizer, no entanto, lembre-se de que a decisão final pelas decisões será sua. Logo, não abdique nem delegue essa prerrogativa a ninguém.
9. Habitue-se a tomar decisões pró – ativas.Existem dois tipos de decisões: as pró-ativas e as reativas. As decisões reativas, como o nome já indica, são aquelas tomadas como reação a um problema que surge repentinamente, como uma máquina que quebrou, o cliente que exige providências imediatas, a peça que faltou etc. Elas exigem providências urgentes e são resultado, quase sempre, da falta de planejamento e de providências tomadas previamente.
As decisões pró-ativas, por outro lado, significam pró-ação (ou seja, ação prévia) e caracterizam-se por ser resultado de planejamento e ação preventiva. As decisões são tomadas antes que o problema surja, antecipando-se ao aparecimento de um obstáculo, economizando assim, tempo, esforço e dinheiro. Alguns tipos de decisão pró-ativa são: planejamento estratégico, manutenção preventiva, adoção de novas tecnologias (informática, telecomunicações etc.), treinamento e desenvolvimento de pessoal, pesquisa de clima organizacional, pesquisa de mercado, racionalização estrutural e administrativa etc. Quanto mais decisões pró-ativas um executivo toma, menos ações reativas são necessárias, já que a situação estará sanada antes que o problema desponte. Empresários, executivos, gerentes e supervisores eficazes, concentram-se nas decisões pró-ativas, pois sabem que nelas reside o sucesso do seu negócio.
Autor: Ernesto Artur Berg
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